【為什麼大人學推薦這篇文章給你？】
【麥肯錫主管意見回饋術】系列書摘進入最後一篇。
在前兩篇摘文中，我們學到了給予同事或部屬意見回饋時，該注意哪些細節；以及面對不同的對象，我們該如何掌握給予回饋的份量。雖說務求完整，但我們也理解，這些指南未必能完全符合所有讀者在實務上碰到的困境。而且在這些方法背後，可能還有更複雜的內容該理解，也就是如何有效影響他人。
因此最後一篇，我們選摘了作者在書中提供的「影響力」概念說明及 7 種你能實際運用的「影響力槓桿」。當你碰到與同事之間的協調困難時，不妨也以此來思考看看，搞不好解法也就由此出現了喔！
最近我曾在虎門之丘附近的一家鯛魚飯餐廳，跟一位從前在麥肯錫認識的好朋友一起吃飯。他曾經是麥肯錫的資深合夥人，現在則是以個人顧問的身分活躍於各種業界。在某業界裡，他與所有企業高層都認識，而且跟每個CEO層級人物，都熟到互相能以對方的名字相稱。想當然耳，他見過的主管可說是不計其數。
那天他對我說了這麼一句話：「好的CEO與不好的CEO，好的 BU Head（事業部負責人）與不好的 BU Head，好的經理與不好的經理，好的商務人士與不好的商務人士，最大的差別就在於影響力策略。」簡言之，不論置身在哪一個階級，都必須具備「引導他人」的溝通能力。
你知道影響力策略還分成許多手法嗎？在我從前學習相關知識的地方，稱這些手法為「影響力槓桿」。許多人一聽到槓桿，都會聯想到槓桿原理，但這裡的槓桿或許稱為「握柄」或「扳手」更加合適。
如果你並不清楚這些手法，或者只是將這些手法收藏在心裡，等於是自願放棄超越他人的絕佳機會。
成功關鍵在於，運用多類型的槓桿
首先，影響力槓桿依其作用的不同，還可以區分為正面及負面兩大類。正面的槓桿不僅種類較多，使用上也比較方便。以下列出各種正面及負面的影響力槓桿。
正面的影響力槓桿包含：
1. 權威（Authority）：地位、名譽、權力
2. 同理（Empathy）：同理心、感情
3. 邏輯（Logic）：各種具邏輯性的思想
4. 戰友（Comradery）：同儕思想、自己人、一搭一唱
5. 報酬（Reward）：獎金、獎賞、獎勵制度、旅行
6. 榜樣（Role Model）：以身作則
負面的影響力槓桿：
7. 脅迫（Threat）：恐嚇、詰問
你必須知道該使用什麼樣的槓桿，才能成就最佳的溝通。
絕大部分的人在看了這七種槓桿之後，才會發現自己過去都只偏重於其中的某幾種。通常在進行意見回饋時，只會用到其中的一、兩種而已。甚至很多人的心裡都有個不成文的規定，認為意見回饋時只能使用「3. 邏輯」來說服對方，但如果要讓意見回饋發揮十足的效果，就必須懂得運用更多不同種類的影響力槓桿。
以下我們舉一個例子。我在前文曾經提過，有個TI讓我傷透腦筋。以TI的價值觀、態度、毛病、習慣及身為社會人士的想法，要對他進行意見回饋實在不容易。但如果雙方的關係惡化，導致出現必須立即改善狀況的急迫性時，前述的七種影響力槓桿，哪一種會比較有效呢？
首先，「3. 邏輯」可以直接排除。
對一名顧問，有些時候可以講道理，有些時候不行。當然還是可以試試看，但是不要抱太大的希望，尤其對方的行為如果根本是蓄意的時候，講道理是沒有用的。
至於「2. 同理」，要發揮效果，必須要有一個前提，那就是對方是敞開心胸的狀態。以TI的情況來看，我看得出來他根本不想與我對話，所以這一招對他也沒有用。
如果想要使用「4. 戰友」的影響力槓桿，最好是在團隊聚集在一起的時候。例如四、五個人一起負責專案的團隊，建議可以善加運用團隊學習的時間，互相提供對方意見回饋，或是對一些資料的內容「達成共識」，就比較容易讓對方產生變化。
另外，還有一種情況，那就是當想要強調「團隊的行動或看法」時，這種影響力槓桿也能夠發揮作用。意見回饋通常都是一對一，因此如果能讓對方明白「這件事並不是只有我這麼說」，也能夠增加說服力。
「5. 報酬」的具體使用方式，則是在意見回饋時讓對方知道「只要你改掉這個壞毛病，就可以獲得具體的好處，例如：升遷的機會」。但是在實際運用上，對方須要改善的行為與報酬必須要有明確的相關性，否則難以發揮效果。
在TI這個例子裡，我們還不知道他所追求的目標到底是什麼，貿然使用這個槓桿恐怕並不妥當。
那麼以「6. 榜樣」來進行意見回饋（或者應該說直接做給對方看），是不是個好辦法呢？
既然是「以身作則」，靠的當然不是對話，而是以自己的行為或成果，讓對方認同或服氣。以TI的情況來說，這或許是個好辦法。山本五十六（譯註：二戰期間的日軍元帥）曾經說過：「要改變一個人，就先做給他看，說給他聽，讓他自己做做看，然後再稱讚他。」由此可知，所謂的以身作則，強調的就是「做給他看」的部分。如果你擁有比對方優秀非常多的能力，就靠行動讓對方閉嘴吧。
最後一種方法，則是使用「1. 權威」，直接命令對方改正缺失。這雖然是主管的特權，但除非真的走投無路，否則我認為應該要盡量避免。這麼做雖然能看見一時的效果，但接下來要贏得對方的信任會更加困難。
除了以上這些之外，還有一種負面的影響力槓桿，那就是「7. 脅迫」。通常使用這個方法，都是在前面六種正向槓桿都難以看見成效之後。不過對於業績表現太差的人，這招還是有一定的必要性。唯有這麼做，才能讓對方知道「你已經沒有退路了」。
另外，我再分享一個小知識。在一般狀況下，要採用什麼樣的影響力槓桿，還得看對方從事的是單純勞動，還是（須要動頭腦的）複雜業務。美國暢銷書作家丹尼爾‧品克（Daniel Pink）在其著作中介紹了一個研究成果，說明從事單純勞動的人較容易透過「處罰及威脅」改善工作成果；相反的，從事複雜業務的人較容易透過「讚美及獎勵」改善工作成果。
如何獲得對方的認同？
以TI的情況而言，我認為不太適合對他進行意見回饋（效果相當有限）。因為能夠使用的影響力槓桿只有「1. 權威」、「6. 榜樣」及「7. 脅迫」而已。雖然很想把「4. 戰友」也納入考慮，但我是中途才加入團隊，這個方法需要一些時間醞釀，所以我將它排除了。
此外，這裡的「1. 權威」還包含以「我也是這麼過來的，所以絕對不會有錯」為理由說服對方。不過像這種完全仰賴個人經驗的建議，一旦稍有偏差，就很難令對方信服，一定要特別謹慎。
對了，關於這裡的「2. 同理」，簡單來說，積極傾聽對方的話，並且站在對方的心情和立場進行意見回饋，其實也是影響力槓桿的手法之一。認真傾聽對方的發言（先聽到最後再表達意見，不要一開始就加以否定）只是最基本的條件而已，還得要貼近現實狀況，在互相理解雙方立場的前提下，嘗試加以說服。
但是在同理心的手法上，千萬不能使用「對了，以前的我也是這樣，所以我能明白你為什麼做不到」這一類帶有肯定意味的說詞。一定要徹底表達出對方與自己的狀況與層級並不相同才行。如果你利用過去的自己來表現出體諒的態度，會帶給對方不必要的安心感，如此一來對方改善的速度就會變慢。
TI的例子也是一樣，如果我說了：「我以前也像你一樣，遇到了討厭的人，就故意處處跟他作對，每件事都要分個高下」這種話，等於是認同了對方身為專業人士的缺陷部分。如此一來，以後他到了其他環境，可能還是會抱持同樣的錯誤觀念來對待其他人。因此我們應該向他傳達的正確訊息，是「我們這個地方不容許那種孩子氣的心態」。
總而言之，影響力槓桿的最大意義，在於使用最有效的方法來獲得對方的認同。
重點在於對方能不能實際採取行動並且有所改變，因此，請你也要盡可能找出最有可能讓對方改變的方法。
本文摘自樂金文化 《麥肯錫主管意見回饋術：一流顧問都在用的精準傳達技巧，避免誤解、幫助團隊快速調整工作狀態，還能留住人才！》
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