在你的成長道路上，無論是在事業還是生活中，你一定會遇到一場又一場遭遇戰，不打招呼、沒有彩排，突然發生。可能是業績突然大幅下滑，可能是產品不良率（Defective Percentage/Defective Rate）大幅上升，也可能是投訴突然變多等等。 當你遇到這些突然而來的遭遇戰時，會如何面對？
普通和優秀的差距，就體現在應對方式上。一個人優秀不優秀，要看他是如何解決問題的。
普通人只能看到事物的現象，而優秀的人總能透過現象看到事物的本質。
經驗不靠譜
如何才能像優秀的人一樣解決問題呢？憑經驗嗎？二戰期間，盟軍的轟炸機損失很大，少部分返回來的飛機機翼上也佈滿彈孔。盟軍決定在條件有限的情況下增加飛機部分位置的鋼甲，保護飛行員的生命，提高戰鬥力。可是加在哪裡呢？憑經驗，既然機翼上滿是彈孔，那最需要加強的部分應該是機翼。於是，司令決定，用鋼甲加強機翼。
這時，一位擔任盟軍顧問的統計學家說：「司令，你看到機翼中彈還能飛回來，也許正是因為它很堅固。機頭和機尾沒有中彈，也許正是因為這些部分一旦中彈，飛機就飛不回來了。」
司令大驚，趕緊派軍隊去戰地檢查飛機殘骸。果然，被擊落的飛機，都是機頭、機尾中彈。飛回來的飛機，可能並不知道自己為什麼沒有被擊落，只有被擊落的飛機才知道。但是，被擊落的飛機，已經永遠無法開口了。
普通人憑藉飛回來的飛機的「經驗」，決定加強機翼鋼甲。但是優秀的人會透過現象看到本質，知道那些被擊落的飛機應該是由於機頭或者機尾中彈。
憑「經驗」，有時真的不靠譜。
有人會說，這是「倖存者偏差（survivorship bias）」，是因為統計的樣本不全，只要在分析問題時、尋找成功經驗時考慮再全面些，就不會犯這樣的錯誤了。
真的是這樣嗎？「成功經驗」真的都靠譜嗎？
以企業為例。很多企業管理者在企業遇到問題時，會習慣性地去學習其他企業的經驗，尤其是行業內頂尖的企業。這些企業做什麼他們都覺得是對的，都值得自己學習。這些企業總結出來的方法論，也總讓他們有種醍醐灌頂的感覺。但是，這些所謂的「成功經驗」，有時可能並不靠譜。
10 多年前，作為一名微軟員工，我有時會被邀請去分享微軟開發軟體的經驗，其中很重要的一點是：一個開發配備兩個測試。許多人聽完表示醍醐灌頂，說微軟這麼強大，原來是這樣開發軟體的啊。
當時有人甚至問我這樣的問題：「你們微軟的員工都用什麼牌子的牙膏？」我愣住了，從沒想到在商業分享中會被問這樣的問題，但還是禮貌地回答了這個問題：「我不知道別人用什麼牌子，反正我自己用的是黑人牙膏。」這時，我看到提問者露出了恍然大悟的表情，好像在說「原來微軟員工用的是黑人牙膏啊！怪不得這麼厲害」。
這不是開玩笑，這是真事兒。
這很可笑，牙膏和成功，有因果關係嗎？但很多人就覺得，微軟這麼厲害，做什麼都是對的，每一個員工都值得「哇」地大聲尖叫，每一次分享都要細細品味和研究。
大約 10 年後，我再和別人分享「一個開發配備兩個測試」的方法，很多人已經開始鄙夷微軟了。那個時候，微軟的衰落成為他們腦海中既定的事實、一種不可駁斥的結果。在他們看來，微軟已經過時了，說什麼都是錯的。一個開發配備兩個測試？太浪費資源，太不敏捷，太沒有效率……。
這樣的例子還有很多。
我們遇到問題，找尋辦法的時候，經常迷信別人的成功經驗。別人的成功經驗當然重要，但是他分享的方法真的是讓他成功的經驗嗎？適合不適合我們呢？
不一定。
那我們應該怎麼辦？
假設→驗證→結論→調整
我建議你在遇到問題和困難的時候，可以採用「假設→驗證→結論→調整」的方法。
什麼是「假設→驗證→結論→調整」？就是在遇到問題時，先大膽假設，然後去驗證，得出結論，最後根據結論做出調整。
比如前面舉的「二戰飛機」的案例。為了解決給哪個部位增加鋼甲以避免被擊落的問題，我們可以按照這個方法論模擬一遍（見圖2-4）。
圖2-4 「假設—驗證—結論—調整」法
假設：應該給機翼增加鋼甲。
驗證：去看被擊落的飛機是不是機翼上彈痕多。
得出結論：被擊落的飛機頭部和尾部中彈多，機翼不多，給機翼部分增加鋼甲作用不大。
根據結論做出調整：增加飛機頭部和尾部的鋼甲。
這就是「假設→驗證→結論→調整」這個方法論的簡單應用。透過這個方法，我們就能找到，到底飛機的哪個部位應該增加鋼甲。
這套方法論的本質就是，為了印證假設，而不辭辛苦、不嫌麻煩地去驗證假設，然後得出結論，最後做出調整。
就事論事
在使用這套方法論時，我建議你要注意一點：就事論事，不要被立場左右。
我們經常說討論一件事的時候，要對事不對人。比如，公司的產品賣不出去，於是各部門主管一起開會討論，到底是什麼原因。產品部門說是銷售通路、行銷等沒做好；銷售部門說是廣告打得不夠響，很多人都不知道這個產品；市場部門說是公司給的預算不夠，而且產品有瑕疵，精力都用在解決投訴等公關問題上了，品質部門沒把好關；品質部門說是生產部門沒有嚴格按照作業指導書操作……這種扯皮（指推諉）、踢皮球的現象在很多公司內部經常出現。
這樣的扯皮會，無論開多久都達不成什麼共識，找不出什麼解決方法。可我們開會討論，不是為了解決公司產品為什麼賣不出去這個問題嗎？又不是一場追責大會，必須找出一個部門來承擔責任。所以，為了能真正解決問題，所有人都要秉持著對事不對人的態度來分析問題。
假設銷售沒賣好，那麼我們就要去驗證，是所有銷售人員都賣得不好，還是只有一部分銷售人員賣得不好。如果有接近一半的銷售人員業績還不錯，那麼說明不是新產品的問題，也許是新產品的銷售方法、話術等還沒有培訓到位。
我們可以逐一去驗證假設，得出結論，然後做出調整。
使用這套方法論一定要從事實出發，對事不對人，而不要被自己和他人的利益、立場所左右，因為事實更可靠。
小提示
我們常說「眼見為實」，經驗很重要。很多情況下，確實如此。但有時，我們看到的表象或者經驗會欺騙、迷惑我們，讓我們看不透事情的本質。
所以我們要做到以下幾點：
一是拋棄經驗，放棄想當然，不要輕易下結論，要懷著空杯心態去看問題。
二是運用「假設→驗證→結論→調整」，大膽假設，小心求證，得出結論，最後做出調整。
三是不要被利益、立場左右，要就事論事。
能做到以上三點，即使是再複雜、繁瑣的事，你也能抽絲剝繭、洞察本質。
