【為什麼大人學推薦這篇文章給你？】

意見回饋的技術是職場上非常重要的技巧之一。它能協助接收回饋者了解自己該在哪邊多下工夫、幫助提升工作成果的品質，另外，給予回饋者也可能因此獲得意外的啟發，帶動自己的工作表現。

考量它的重要性，我們特地摘錄了曾任職於麥肯錫的專業顧問服部周作著作《麥肯錫主管意見回饋術》，帶領大家逐步學會意見回饋過程中的技巧與須知。

上一篇摘文中，作者在開頭便提及，並非每個人都能接受它人的「指教」。也因此，在學習正確表達方式的同時，我們其實也該學習判斷對方的接納程度，回頭調整自己給予回饋的份量。

那該怎麼做呢？以下，我們就透過選摘內容，看看作者的說法。

意見回饋是一種付出。當自己為他人付出，他人應該要感到開心才對。提供意見回饋就像是送出一份禮物，但是能夠表達贊同的人並不多。會贊同的人通常自己也是意見回饋的高手，要不然就是追求自我成長的意志很強，或是有著堅毅性格的人。

至於其他人，則大多認為「我不需要意見回饋」。因此在進行意見回饋時，一定要拿捏好意見回饋的分量。例如，對一個討厭接受意見回饋的人，意見回饋應該只維持在最低的限度就好。否則，搞不好對方會嫌自己雞婆。

尤其是負面的意見回饋，根據我的經驗，每個人在接納的程度上有很大的差異。想判斷該對一個人提供多少意見回饋，可以透過以下三個問題：

1. 對方想不想得到意見回饋？

2. 該向對方傳達多少自己知道的事情？

3. 上限又是多少？

有時候，提供最低限度的回饋就夠了

去年我曾經跟一個非常討厭接受意見回饋的人共事。每當我提供意見回饋，他就會拚命找出許多反例來證明「我不像你說的那樣」，而且還會想盡各種辦法糾正我的錯誤。不過那大部分不是他的誤解，就是沒有聽清楚我的話。

到底該怎麼跟這種人相處，我也有些困擾。

而且以職位而言，他算是我的部屬。我煩惱很久，最後決定只對他提供最低限度的意見回饋。既然他對我沒有尊敬、尊重與信任，就算我對他提供再多的意見回饋，多半也只是對牛彈琴吧。

就這麼過了大約四個月。包含客戶在內，所有人都對我們負責的案子抱持相當高的評價。他對我的態度雖然有些許好轉，但一直到最後都沒有明顯的變化。

當然在工作上，他不管是做法還是成果品質都有些問題，但我對他的意見回饋，僅限於與客戶溝通上的問題（這最重要），其他部分則選擇睜一隻眼閉一隻眼。

後來我跟他的關係漸漸好轉，案子也順利結束。雖然我一想到他不斷錯失成長的機會，就替他感到很惋惜，但是當初我若堅持對他提出許多意見回饋，工作絕對無法順利進行下去。有時視接受者的狀況，只提供工作上非傳達不可的意見回饋，也是一種選擇。只要把握前述的三個重點，就不至於在事後感到後悔。

為成果設定層級標準，調整回饋內容

在進行意見回饋時，最重要的其實是選擇及判斷的技巧，也就是「在目前已知的問題中，要先傳達哪些部分，以及如何傳達」。

經驗豐富的意見回饋提供者，能看出一個人的所有成長點，以及具有潛力的發展項目。但如果一口氣全部告訴對方，必定會讓對方手忙腳亂。

這部分的選擇及判斷策略，正是意見回饋最具「藝術性」的環節。以下介紹一個可以當作依據的好方法。

首先，為工作成果設定一個可以接受的「及格標準」。透過工作上的接觸，以這套標準與對方進行簡單的溝通與說明。

接著，將自己的期待告知對方。當成果超越及格標準之後，什麼樣的程度算是「優秀」，什麼樣的程度算是「最優秀」，全都訂出標準。

同時也主動詢問對方：「你想成長到什麼樣的程度？你想獲得什麼樣的工作成果？」並且避免以強硬的口氣要求對方一定要做到。

初期時，將這三個層級的標準告知對方，接下來就只要依照標準調整意見回饋的內容就行了。不過這裡頭還是包含藝術成分，所以如果中途發現效果佳，也可以根據自己的直覺判斷，停止給予意見回饋。

在日本，有些組織內部的文化是，比起現在的工作表現，更喜歡針對更高層級的工作表現進行意見回饋。

但不管是針對何者，一定要說明清楚，例如，「這是我對於你現在（或更高層級）工作的期待及基本要求」。

總而言之，必須能讓對方立刻判斷出這個意見回饋的緊急程度。在最適當的時機提供最適切的協助，是進行意見回饋的基本原則。