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身為主管的你是否有過一種煩惱：當部屬表現不如我們預期，該怎麼給他回饋比較好？

對很多主管（包括我自己在內）來說，這都是個難解卻不得不解的問題。畢竟當主管後，我們除了做好份內工作，還擔負著領導團隊的責任，必須在部屬表現好時給予鼓勵，表現不好時予以提醒。

但偏偏給鼓勵、給提醒都不容易。尤其是給提醒時，我們可能會擔心造成對方不舒服，或者有些人聽完不服氣還會反嗆，這時我們又得思考要怎麼回應，才能既清楚傳達建議，又不讓對方覺得受傷。老實說，這很多時候比單純把份內工作做好還難！

也因此這些年來，我持續透過閱讀和嘗試，來優化我回饋部屬的方法。這次，我們就來聊聊我目前是怎麼做的。

把握 3 個重點，有效又不傷和氣地給回饋

1. 回饋要「即時」且「具體」

很多主管可能因為太忙或覺得沒必要，所以部屬只要不出大錯，平時那些小過失就不特別指正，但在年度考核時卻會把「舊帳」一次翻出，給部屬很低的評等。這種領導方式很容易讓部屬覺得莫名其妙，甚至不滿，於是無論主管後續給的建議再有理，他們也聽不進去。

為了避免這種狀況，做為主管，我們必須掌握一個回饋重點，那就是「即時」。無論是指正還是鼓勵，都要盡量在 24 小時內回饋，而且是「具體」的回饋。你可以試著少用空泛的形容詞，多以事實來陳述。

舉例來說，鼓勵部屬時與其說「你報告做得很好」，不如說「你這次做的報告引用了很多參考資料，內容很豐富又有說服力，很棒喔！」或者，指正部屬時別只告訴他「你報告做得很爛」，你可以跟他說「你這份報告只是列出各種數據，並沒有告訴我你自己的看法和建議，請再修改一下。」

比起拖好幾天又只模糊地評論好壞，我想即時給予具體回饋，更能讓你們合作無間。

2. 回饋要針對「行為」，而非個人本質

在展開這一點前，我想先請你比較接收到兩種回饋的感受。

A.「Alex，為什麼你每次跟客戶簡報，前面講得還可以，一到 Q&A 環節就回答得二二六六，你是不是都沒準備啊？你這個人做事不能認真一點嗎？」

B.「Alex，我發現你最近跟客戶簡報，遇到回答客戶問題的環節，你好像都沒給予正面的答覆，你有沒有留意到這點呢？」

如果你是 Alex，聽到 A、B 兩種說法，你分別會有什麼感覺呢？

聽到 A 說法，尤其是「你這個人做事不能認真一點嗎」這句話時，你會不會隱約覺得整個人被否定了？聽完之後腦中想的，很可能也不是如何把工作做好，而是各種自我質疑或忿忿不平，覺得「我真的那麼糟嗎？」或「我才不是主管說的這樣！」。

相較之下，我猜B說法比較不會帶來這麼複雜的情緒，聽完之後比較容易平心靜氣、就事論事地討論。

為何這兩種說法會帶來不同的感受？關鍵在於，A 說法超出「行為」本身（Alex 沒有正面回答客戶的提問），扯到部屬的個人本質（做事不認真）上了。這很容易讓部屬覺得整個人被貶低和否定，進而有各種複雜情緒，導致回饋失焦。而 B 說法相對單純，只專注討論「行為」本身。

我相信多數主管給回饋，都不是有意要貶低部屬，只是希望讓他們知道自己哪裡做不好、即時修正。也因此，我們在回饋時其實該借鑑 B 說法：只針對行為來回饋就好，避免擴及對部屬「這個人」的評價，像是扯到他「做事不認真」或「能力差」等。

甚至，我認為主管也該知道，部屬就算在某些方面表現不好，也不代表他真的在這方面能力很差，可能只是沒有人正確地幫助他展現潛能。我們做為主管，與其整天氣部屬能力不佳，不如想想如何幫助部屬有更好的表現。我想這對於團隊關係和工作成果，會有更實質的幫助！

3. 回饋要避免「未審先判」

另一個常造成回饋成效不彰又傷和氣的原因，在於很多主管會「未審先判」，也就是將自己單方面的臆測加入回饋中。在上一點的 A 說法中，主管那句「你是不是都沒準備啊」，就有點這樣的意味。

有沒有可能 Alex 在 Q&A 環節沒表現好，並不是因為他沒準備，只是當天有些突發狀況，才導致他沒能發揮實力呢？如果是這樣，主管問都沒問就「宣判」，任誰大概都會覺得滿腹委屈或不平。

也因此，我認為我們在給回饋時也做到一件事，那就是只陳述確實觀察到的、或確認過的事實就好，避免加入自己未經驗證的猜測，像是快速斷定對方沒準備或做事不認真。把握這個原則，我們將能降低讓部屬覺得被未審先判的可能性。

在回饋最後，我們還可以「把麥克風交給部屬」，聽聽他的說法。比方說，問他是否有察覺自己沒表現好，或者是什麼原因導致他沒表現好等等。不僅讓他有機會表達想法，我們也可以藉機了解部屬的狀態或需求！

回饋後進一步引導，靠「共同目標敘事法」讓合作關係更好

很多時候我們除了針對部屬的表現來給回饋，還會需要進一步引導他們。而在引導部屬時，很多主管習慣帶著「我對你錯」的思維，強硬指正他們哪裡不對、限期改進。

但我們都知道，職場上多數的事並沒有標準答案，這種敘事方式聽起來其實沒什麼說服力。不只容易引起紛爭，也很難讓我們真正獲得部屬信服。也因此這些年來，我摸索出另一種給回饋的方法，我把它叫做「共同目標敘事法」。

你可以想像在會議中，除了我們和部屬，還有第三個角色存在，那就是「雙方的共同目標」。以前面 Alex 的狀況為例，如果你是 Alex 的主管，你可以這麼告訴他：「Alex，我們作為顧問，工作上有個很重要的目標，那就是要在簡報過程中清楚回答客戶的問題、排除他們的疑慮。畢竟做到這一點，客戶才會願意和我們保持合作關係。

所以啊，我認為我們部門每個顧問都能做到這件事情，別再像上次簡報那樣，讓客戶聽得一臉狐疑。這是我們的共同目標，而且我相信你一定做得到！你覺得有沒有什麼我可以幫你的地方呢？」

透過加入「共同目標」這個第三方，我們和部屬之間的關係，就很可能從兩兩對立，變成一起達成目標的夥伴。而且我們在其中，又能提供部屬需要的幫助，長期下來，合作關係必定會比「你對我錯」的指正模式更融洽。

關於回饋與引導部屬，以上就是我目前採行的做法。老實說，一開始採行這些做法時，我偶爾還是會碰上瓶頸，比方說有些部屬不配合，或怎麼引導就是行不通；但我認為這就好比吹奏樂器，知道方法只是第一步，唯有持續練習，我們才能越來越熟練。如果你目前就是主管、或即將成為主管，不妨盡快就試試看吧！

內容口述 / 姚詩豪；整理 / 鐘敏瑜